أربعة أشخاص ونزاع واحد: الأدوار التي يجنّدها كل خلاف في فريق

اسأل فريقًا عن نزاعه وستحصل على إجابة ثابتة: اسمان، وتاريخ مشترك، وشعور عام بأن الجميع يشاهد من مسافة آمنة. وهذه الرواية خاطئة دائمًا تقريبًا، وخطؤها مهم، لأنها توجّه التدخل نحو أعلى شخصين صوتًا.

النزاع بين شخصين لا يدوم. تهدأ النفوس، ويستأنف العمل، وتصير الحادثة قصة. أما الذي يدوم فهو نزاع يجري تغذيته. وتغذيته تتطلب أدوارًا لا يستطيع الطرفان المسمَّيان ملأها وحدهما.

الأدوار أربعة. وفي معظم الفرق تكون موزعة سلفًا.

١. من هو على حق

عادةً أكفأ من في الغرفة، وعادةً محقّ في الوقائع. المواصفات كانت غامضة، والموعد كان غير واقعي، والقرار اتُّخذ دون بيانات. كل هذا صحيح.

وكونه على حق هو ما يجعل هذا الدور شديد المتانة. فهو يلغي أي سبب لمراجعة سلوكه هو. وكل إعادة لفتح ملف الوقائع تؤكد الموقف، أما الطريقة التي يُطرح بها، أمام الآخرين، مرارًا، فلا تُطرح للنقاش أبدًا، لأن ذلك سيكون تغييرًا للموضوع.

والتدخل هنا ليس في منازعة الوقائع، بل في الفصل بين سؤالين دمجهما هذا الشخص: هل كنت على حق؟ وهل نجحت الطريقة التي قلت بها ذلك؟ فحين يُعالجان معًا يخسر السؤال الثاني دائمًا أمام الأول. وحين يُفصلان يقرّ معظم الناس بالثاني بسهولة. فهم غالبًا قد لاحظوه.

٢. من يحفظ السلام

الشخصية الأكثر تعاطفًا معها، والأكثر استهانةً بها باستمرار. يقطع التوتر بنكتة، ويعيد صياغة الهجوم إلى شيء ألطف، ويلحق بكل طرف بعدها ليقول إن الآخر لم يقصد.

كل فعل من هذه حسن النية، وكل واحد منها يزيل الضغط الذي كان سيفرض حلًّا. فالنزاع ينحلّ حين تتجاوز كلفة الاستمرار كلفة التوقف. ووظيفة حافظ السلام عمليًا هي خفض كلفة الاستمرار.

وهو أيضًا الأكثر تضررًا، لأنه يمتصّ الانزعاج الذي كفّت المجموعة عن الشعور به. والاحتراق الوظيفي في فريق متنازع يصل غالبًا إلى هنا أولًا، لا إلى أيٍّ من الطرفين المتخاصمين.

وطلب التوقف منه لا ينفع. ما ينفع هو إعطاؤه مهمة مختلفة: فهو عادةً الشخص الوحيد الذي يثق به الطرفان، وهذا يجعله مفيدًا في تحضير مواجهة لا في منعها.

٣. الحكَم الذي لم يعيّنه أحد

صار أحدهم في الفريق هو المكان الذي يُفصل فيه النزاع. يأتيه الناس برواية، فيصدر حكمًا، فيدور الحكم. لا يملك تفويضًا، ونادرًا جدًا ما يكون المدير.

هذا أشد الأدوار ضررًا وأصعبها رؤيةً، لأنه يبدو كأنه مساعدة. وثلاثة أمور تختلّ هنا. تصدر الأحكام بناءً على رواية طرف واحد. وتصدر في الممرات حيث لا يُسجَّل شيء ولا يمكن استئنافه. وكل حكم يمنح أحد الطرفين سببًا للتوقف عن التفاوض، لأنه حصل على قرار سلفًا.

وثمة نتيجة بنيوية أيضًا: إن جرى التحكيم بشكل غير رسمي صارت قرارات المدير رأيًا بين آراء. فالصلاحية التي لا تُمارَس لا تبقى معطّلة، بل تنتقل إلى مكان آخر.

والخطوة هنا ليست مواجهة هذا الحكَم، الذي سيعيشها عقابًا على المساعدة، بل جعل القناة الرسمية أسرع وأنفع من غير الرسمية. فالناس يسلكون أقصر طريق إلى قرار. اجعل الطريق الرسمي هو الأقصر.

٤. من غادر بالفعل

أهدأ من في الفريق، والوحيد الذي لا يذكره أحد حين يوصف النزاع. توقف عن المشاركة في الخلاف منذ مدة، وهو ما يُقرأ عمومًا على أنه نضج.

لكنه لم يرتفع فوق الأمر. لقد استنتج أن هذا الفريق ليس مكانًا يغيّر فيه الكلام شيئًا، وأعاد توجيه جهده تبعًا لذلك: دقيق في تسليماته الخاصة، غائب عن كل ما هو جماعي، مهذب، وبعيد المنال. وهو في معظم الحالات أول من يستقيل، وتُستقبل استقالته بوصفها مفاجأة.

وهنا تكمن الكلفة الفعلية للنزاع غير المحلول. لا في الطرفين المتخاصمين اللذين لا تزال طاقتهما في الغرفة على الأقل، بل في من توقفوا بهدوء عن استثمارها. ففي فريق من ثمانية، شخصان يتخاصمان وثلاثة منسحبون يعني أن غالبية الفريق خارج الخدمة.

ما الذي يغيّره هذا في التدخل

الانعكاس المعتاد هو إجلاس الطرفين معًا. وإن جرى ذلك أولًا فشل، لأن الأدوار تعيد تشكّلها في الأسبوع التالي حول الأشخاص أنفسهم.

وما ينفع أقرب إلى العكس.

ابدأ بالأربعة، كلٌّ على حدة. يسمع كل شخص أيّ دور يملؤه، موصوفًا بالسلوك لا بالطبع، وما الذي ينتجه. ومعظمهم يتعرف عليه. ولم يختره أحد عن قصد.

احسم الموضوع بنفسك ومبكرًا. إن كان في قلب النزاع سؤال واقعي — نطاق، أو أولوية، أو توزيع مسؤوليات — فاحسمه وأعلن ذلك. فالنزاع الذي بقي مفتوحًا لأن القرار الأساسي لم يُتخذ ليس مشكلة علاقات، ولا قدر من التيسير يعوّض قرارًا غائبًا.

ثم اجمع الطرفين، وقد حُسم السؤال الموضوعي سلفًا، ليكون الحديث عن طريقة عملهما لا عمّن كان على حق. والتحضير لتلك المحادثة هو تحديدًا الانضباط الموصوف في التواصل اللاعنفي في العمل: ملاحظات لا تأويلات، ونتائج لا انفعالات.

وتحدّث إلى من غادر، أخيرًا وعلى انفراد. سيحتاج إلى دليل لا إلى نية. فلا بد أن يتغير شيء مرئي قبل أن يعود إلى الانخراط، وهو الأبطأ عودةً.

وموقع هذا في عملنا: السلوكيات الفردية في معرفة الذات والتواصل الإيجابي، والنسخة الجماعية في برنامج توجيه الفريق، أما موقف المدير نفسه، وهو ما يحدد عادةً ما إذا كانت الأدوار ستتشكل أصلًا، ففي أدوات المدير القائد.