الإدارة عبر الجنسيات في دبي: ما الذي يختلف فعلًا وما الذي لا يختلف

فريق من اثني عشر شخصًا في دبي يضم عادةً ثماني جنسيات، وثلاث أو أربع لغات أم، وأربعة أو خمسة افتراضات مختلفة عمّا يُفترض أن يكون عليه الاجتماع. والمديرون القادمون من سوق أحادي الثقافة يطلبون إحاطة بحسب كل بلد: كيف تدير الهنود، وكيف تدير الفلبينيين، وكيف تدير الإماراتيين.

وهذه الإحاطة لا تعمل، ويجدر توضيح السبب قبل وصف ما يعمل. فالتباين داخل أي مجموعة وطنية أكبر من متوسط الفارق بين مجموعتين — فمهندس نشأ في مومباي وأمضى عقدًا في لندن وزميل من المدينة نفسها لم يغادرها قط بينهما مهنيًا قواسم أقل مما بين أيٍّ منهما ونظير من أي مكان آخر في الوضع نفسه. كما أن دبي تنتقي من تكيّفوا سلفًا: معظم من في الغرفة عمل في فرق مختلطة لسنوات وعدّل أسلوبه تبعًا لذلك.

وما يصمد أمام هذا الاعتراض أضيق وأنفع. فعدد صغير من الأبعاد يتنبأ فعلًا بالاحتكاك، وسمتان بنيويتان في سوق العمل الخليجي تضخّمانها جميعًا.

ثلاثة أبعاد مهمة فعلًا

كيف يُعبَّر عن الاعتراض

هذا أكبر مصدر منفرد لسوء الفهم في فريق بدبي، وأكثرها عواقب.

في طرف تقع ثقافات مهنية يكون فيها الاعتراض على مقترح في اجتماع أمرًا عاديًا ومتوقعًا ويُقرأ كانخراط. وتقع هنا عمومًا أعراف العمل الهولندية والفرنسية والألمانية والروسية، وكذلك قدر كبير من الثقافة الهندسية بصرف النظر عن الجنسية. وفي الطرف الآخر تقع ثقافات يكلّف فيها الاعتراض العلني على رئيس ماءَ وجهه ومكانةَ المعترض — وهذا يشمل جزءًا كبيرًا من جنوب آسيا وجنوب شرقها والعالم العربي، بطرق مختلفة ولأسباب مختلفة.

والإخفاق العملي واحد دائمًا. مدير من المجموعة الأولى يعرض خطة، ويدعو إلى الاعتراضات، فلا يتلقى شيئًا، فيستنتج وجود إجماع. ولم يكن هناك إجماع. كان هناك غياب آلية لقول ذلك.

ما يجب تغييره: توقّف عن معاملة الصمت كمعلومة. والإخفاق القريب من هذا — قراءة الاجتماع الهادئ كموافقة — هو موضوع ماذا يعني الصمت في قاعة اجتماعات بدبي. اطلب الاعتراضات كتابةً قبل الاجتماع، أو في ثنائيات أثناءه، أو من أصغر الحاضرين رتبةً أولًا. الثلاثة تكلّف نحو أربع دقائق وتغيّر المعلومات التي تحصل عليها.

كم يُتوقَّع أن يكون التسلسل الهرمي مرئيًا

المدير الذي يصرّ على الأسماء الأولى ويجلس بين فريقه ويطلب أن يُتحدى إنما يرسل إشارة قابلية للوصول. وهذه الإشارة لا تُقرأ بالطريقة نفسها عبر الغرفة.

فبالنسبة إلى زملاء يتوقعون تسلسلًا هرميًا مرئيًا، المدير الذي يرفض الدور لا يصبح قريبًا بل يصبح غير قابل للتوقع — وحيث تكون الصلاحية غامضة، فالاستراتيجية الآمنة هي فعل ما صدرت به آخر تعليمات ولا شيء غيره. فينال المديرُ المسطَّح السلوكَ الامتثاليَّ الذي كان يحاول تجنّبه.

والخطأ المعاكس شائع بالقدر نفسه. فالمدير الذي يعمل بسلطة ظاهرة في فريق من مهنيي أوروبا الغربية سيُقرأ على أنه متحكم، وسيتوقف الأقدر على تحدّي قرار سيئ عن فعل ذلك.

ما يجب تغييره: كن صريحًا في تحديد السجلّ بدل افتراض انتقاله. فجملة أريد أن أُتحدّى في هذا الاجتماع ولن يُحسب ذلك على أحد جملة يجب أن تُقال بصوت عالٍ، ثم أن تُبرهَن أول مرة يختبرها فيها أحد. والاختبار الأول هو كل شيء: الفريق يراقب ما يحدث لمن تكلّم.

كم من السياق تحمله الرسالة

بعض الثقافات المهنية تضع الرسالة في الكلمات. وأخرى تضع جزءًا كبيرًا منها في العلاقة وفي السياق وفيما لم يُقل.

وفي فريق مختلط ينتج عن ذلك شكويان متناظرتان. فمجموعة تجد تواصل الأخرى فظًّا إلى حدّ قلة الأدب. والأخرى تجد تواصل الأولى غير قابل للتنفيذ. وكلتاهما محقّة في الأثر ومخطئة في النية.

ما يجب تغييره: اجعل الصريح هو الوضع الافتراضي لأي شيء مهم، ودوّنه. وهذه أعلى العادات مردودًا في فريق متعدد الثقافات، لأن ملخصًا مكتوبًا قصيرًا عمّن قرر ماذا وبأي موعد يصحّح في آن واحد عدم المباشرة والتسلسل الهرمي والفهم بلغة ثانية. عادة مملة تستغرق خمس دقائق وتمنع معظم ما يصفه هذا المقال.

عاملان بنيويان ليسا ثقافيين

يُنسبان إلى الثقافة وليسا منها. وكلاهما خاص بالخليج، وكلاهما يغيّر السلوك أكثر من أي فارق وطني في القائمة أعلاه.

الإقامة مرتبطة بالعمل. فبالنسبة إلى معظم من في الغرفة، تعني خسارة الوظيفة مغادرة البلد، ونقل الأبناء من مدارسهم، وفي حالات كثيرة انقطاع التحويلات التي تعيل أسرة في مكان آخر. وهذه ليست تفصيلة خلفية، بل هي الحقيقة المهيمنة على الحياة المهنية لشريحة كبيرة من القوة العاملة في دبي، وهي تجعل الاعتراض على مدير فعلًا أعلى مخاطرة ماديًا مما هو عليه في سوق فيه تأمين ضد البطالة وإقامة غير مرتبطة بصاحب عمل.

والمدير الذي يقرأ الحذر الناتج عن ذلك على أنه سلبية، أو على أنه سمة ثقافية، يكون قد أخطأ التشخيص. فالسلوك استجابة عقلانية لحجم المخاطرة. والشيء الوحيد الذي يحرّكه هو سجلّ مُثبت بأن طرح مشكلة آمن — مُثبت لا معلَن، وعبر أشهر لا أسابيع.

الإنجليزية لغة ثانية لمعظم من في الغرفة. وهي ليست عائقًا في معظم الأغراض، لكنها تنتج خطأً محددًا ومكلفًا: تُقرأ الطلاقة على أنها كفاءة. فيُفترض أن صاحب أفضل إنجليزية في الاجتماع هو الأمسك بالمشكلة، فينال الظهور والتواصل مع العميل والترقية في النهاية. وأحيانًا يكون ذلك صحيحًا. وغالبًا يكون قياسًا لجودة التعليم المدرسي.

والعلاج هو خلق قنوات لا تكون اللغة فيها هي المرشّح: مساهمات مكتوبة قبل القرار، وعمل في مجموعات صغيرة، وعروض تقنية. وهو أيضًا السبب الأمين في أننا نذكر صراحةً لغات تقديم الجلسات — الإنجليزية أو الفرنسية أو الإسبانية — بدل ترك العميل المحتمل يكتشف ذلك بنفسه.

ثلاثة أمور تستحق القول صراحةً

الإحساس بالإنصاف هش في هذا السوق. فممارسات الأجور في الخليج تفاوتت تاريخيًا بحسب الجنسية للدور الواحد، والفرق تدرك ذلك تمامًا. والمدير الذي لا يتحكم في نطاقات الأجور لا يزال يتحكم فيما يوزّعه: الظهور، والمهام الصعبة، والتعامل مع العملاء، والفضل أمام كبار المسؤولين. وتوزيع هذه على أي أساس يرتبط بجواز السفر أسرع طريقة لخسارة فريق مختلط.

التقويم مشترك وغير موحّد. فرمضان يقصّر يوم العمل وينقل الطاقة إلى الصباح. ومن يصومون يعملون إلى جانب من لا يصومون. وديوالي والعيد وعيد الميلاد ورأس السنة الصينية وعيد الفصح الشرقي كلها تقع في مكان ما داخل فريق بدبي. وأهم طلبات الإجازات هي المرتبطة بأسر في بلد آخر — طويلة، ومخطط لها من بعيد، وغير قابلة للتفاوض عمليًا. خطّط السنة حولها بدل الفصل فيها واحدة واحدة.

دوران الموظفين هو القاعدة لا العرَض. فالمسارات هنا أقصر وأكثر حركة بحكم التصميم. والفريق مجموعة متبدّلة، ما يعني أن المعرفة يجب أن تعيش في وثائق لا في أشخاص، وأن عملية إدماج الموظفين الجدد لدى المدير أهم من معدل احتفاظه بهم.

ما تفعله أولًا

إن اتخذت إجراءً واحدًا: بعد كل اجتماع يُتخذ فيه قرار، اكتب ثلاثة أسطر — القرار، والمسؤول، والتاريخ — وأرسلها إلى الحاضرين.

فهي تصحّح للزميل الذي لم يستطع قول لا، وللذي لم يلتقط الجملة الرابعة، وللذي كان ينتظر أن يُسأل مباشرةً، وللذي افترض أن النتيجة واضحة من السياق. عادة واحدة تُغلق أربعة أنماط إخفاق.

أما جانب التحفيز — الذي يتبع قواعد أخرى في فريق نصفه يخطط حول أسرة في بلد آخر — ففي ما الذي يحفّز الفريق فعلًا حين لا تستطيع تغيير راتب أحد.