الجيل Z وجيل الطفرة: الصراع بين الأجيال هو صراع على القواعد

صار كل فريق من أي حجم يمتد على أربعين عامًا من الحياة المهنية، ويُوصف طرفاه عادةً كأنهما يحملان قيمًا غير متوافقة. فيُقال إن الفئة الأكبر تقدّر الولاء والتسلسل والجهد، والأصغر تقدّر المعنى والتوازن والفورية.

اجلس في الغرفة ولن تصمد هذه الرواية. فما يختلف عليه الطرفان فعلًا أضيق وأكثر تحديدًا وأسهل إصلاحًا بكثير: حفنة من القواعد لم تُكتب يومًا.

أولًا، حجم الأثر

الأبحاث التي تقارن قيم العمل عبر الفئات العمرية تعيد إنتاج النتيجة المزعجة نفسها: الفروق بين الأجيال صغيرة، والفروق بين أفراد الجيل الواحد كبيرة. والمدير الذي يتنبأ بدافعية شخص من سنة ميلاده سيخطئ في معظم الأحيان.

وثمة أمران يُخلطان بأثر الأجيال. مرحلة المسار المهني أولهما — فكثير مما يُوصف بأنه جيلي هو ببساطة ما تبدو عليه بداية المسار، وهكذا كان دائمًا. والصفقة ثانيهما، وهي الأهم.

فالقواعد القديمة لم تكن اعتباطية. كانت استجابة عقلانية لترتيب يقدّم فيه صاحب العمل بقاءً طويلًا وترقّيًا متوقَّعًا ومعاشًا تقاعديًا مقابل الصبر والتوافر. وبهذه الشروط، فإن البقاء خمس سنوات قبل توقّع ترقية استثمار سليم.

وقد سُحب هذا الترتيب في كل مكان تقريبًا. وتوقّع أن يصمد السلوك الذي اشتراه بعد سحبه هو الخطأ الحقيقي، وهو ليس خطأً جيليًا.

القواعد الأربع

١. ما معنى الولاء

القاعدة الأقدم: الولاء يُقاس بالمدة. والمغادرة قبل ثلاث سنوات تقول شيئًا عن الشخص.

القاعدة الأحدث: الولاء يُقاس بالالتزام أثناء الوجود. والمغادرة حين يتوقف التعلّم ليست خيانة بل خطة.

أين يظهر الأثر: في كيفية التعامل مع المغادرة. فالفريق الذي يعامل الاستقالة كانشقاق يخسر المغادر، ويعلّم الباقين إخفاء نواياهم، ويفرّط في قناة عودة الموظفين السابقين التي صارت من أرخص مصادر التوظيف الخبير.

النسخة الصريحة: قل ما هي الصفقة. ماذا سيتعلم الشخص هنا، وفي أي أفق، وماذا بعد ذلك. فالعرض الأمين لثلاث سنوات يُبقي الناس أطول من العرض الضمني لعشرين سنة لا يصدّقه أحد.

٢. كم مرة تصل التغذية الراجعة

القاعدة الأقدم: انعدام الأخبار خبر جيد. والتغذية الراجعة حدث، وهي سنوية.

القاعدة الأحدث: الصمت يعني أن عملي غير مرئي، والعمل غير المرئي عمل لن يُحتسب.

أين يظهر الأثر: في أجندة المدير. تُقرأ على أنها احتياج مفرط. وهي ليست كذلك، بل معايرة مختلفة لطول المدة المعقولة لانتظار إشارة، والمعايرة الأقدم وُضعت على أساس بقاء عشرين عامًا.

النسخة الصريحة: القصير والمتكرر يتفوق على الطويل والرسمي. عشر دقائق كل أسبوعين، عن العمل لا عن الشخص، تكلّف في المجموع أقل من مراجعة سنوية واحدة وتزيل معظم الغموض. كما أنها تحسّن المراجعة السنوية التي تتوقف عن حمل المفاجآت.

٣. متى يكون الشخص متاحًا

القاعدة الأقدم: التوافر يبرهن على الجدية. ورسالة مساء الأحد ليست تعدّيًا بل طريقة لإظهار الالتزام.

القاعدة الأحدث: ساعات العمل هي ساعات العمل. والتواصل خارجها طلب لا وضع افتراضي.

أين يظهر الأثر: أقسى ما يظهر على المدير في الوسط، الذي يتلقى رسالة الأحد من فوق فيمرّرها إلى تحت.

النسخة الصريحة: افصل الإرسال عن التوقّع. فقاعدة تقول إن الرسائل تُرسَل في أي وقت ويُردّ عليها في ساعات العمل ما لم تُوسم بالعاجل صراحةً تحلّ معظم هذا. ولا تعمل القاعدة إلا إذا التزم بها أعلى الناس رتبةً، وهو الجزء الذي يفشل عادةً.

٤. من أين تأتي السلطة

القاعدة الأقدم: السلطة تتبع المنصب والأقدمية. تمنحها المؤسسة.

القاعدة الأحدث: السلطة تتبع الكفاءة المثبتة. يمنحها من يُقاد، وهي قابلة للتجديد.

أين يظهر الأثر: في عبارة لأنني أطلب منك ذلك، التي تصل مشروعةً إلى طرف من الفريق واعترافًا بغياب أي سبب إلى الطرف الآخر.

النسخة الصريحة: اذكر السبب. ليس دائمًا ولا لكل شيء، لكن كوضع افتراضي. وحيث لا يكون القرار مفتوحًا فعلًا فقل ذلك أيضًا، وهي الصيغة الأمينة التي يتناولها التواصل اللاعنفي في العمل. فالمدير الذي يشرح لا يُضعف موقعه بل يعيد تمويله بشروط يقبلها الفريق كله.

ما الذي يحلّ الأمر فعلًا

ثلاث خطوات، مرتبة بحسب الأثر.

اكتب القواعد. معظم هذا الاحتكاك قائم لأن كل طرف يتبع قاعدة يعتقد أنها بديهية. وميثاق فريق من ستة أسطر — أوقات الرد، ووتيرة التغذية الراجعة، وكيف تُتخذ القرارات، وكيف يُطرح الاعتراض — يزيل الغموض الذي تملؤه رواية الأجيال.

طبّقها إلى أعلى. فالقاعدة التي يستثني منها كبار الفريق أنفسهم ليست قاعدة بل تسلسلًا هرميًا بخطوات إضافية، وأصغر أفراد الفريق سيكتشفون ذلك خلال أسبوع.

أقرنهما على عمل حقيقي. الورش المنظمة بين الأجيال تُنتج دفئًا يتلاشى. أما تسليم مشترك باعتماد متبادل حقيقي — الزميل الخبير يحمل تاريخ العميل والذاكرة المؤسسية، والأصغر يحمل الأدوات والممارسة الراهنة — فيُنتج علاقة عمل، وهي التي تدوم. والتوجيه المتبادل ينجح حين يرتبط بمخرَج ويفشل حين يرتبط ببرنامج.

وموقف المدير نفسه هو ما يحدد صمود كل هذا، وهو موضوع أدوات المدير القائد. وحيث ينقسم الفريق أيضًا بين مواقع ومناطق زمنية، تجب كتابة القواعد نفسها بوضوح أكبر.